Struktur Dukungan Six Sigma

Jika para eksekutif Six Sigma dan Champions dilatih, namun Black Belts (SSBB) dan Green Belts (SSGB) tidak, tidak akan ada kesuksesan dan struktur dukungan Six Sigma akan runtuh. Hal yang sama berlaku jika SSBB dan Green Belts mendapatkan semua pelatihan tetapi para eksekutif dan juara tidak dilibatkan dan tidak memahami peran mereka. Namun, ketika semua orang berfungsi pada halaman yang sama, prosesnya akan berhasil, mencapai hasil yang diinginkan.

Dalam struktur dukungan Six Sigma, SSBB berada di level operasional dan dilatih atau dibimbing oleh Master Black Belts. SSBB adalah pemecah masalah, pelaksana strategi dan metodologi. Individu-individu ini harus mandiri dan mementingkan diri sendiri, lebih dari bersedia untuk meluangkan waktu yang diperlukan untuk membawa tugas ke kesimpulan yang sukses. Struktur dukungan Six Sigma tidak memiliki kurikulum standar yang nyata untuk Master Black Belts. Apa pelatihan tambahan yang mereka terima, dimaksudkan untuk memperluas pengetahuan mereka, tetapi tidak perlu meningkatkan tingkat pengetahuan mereka tentang alat yang mereka miliki. Master BB ada di sana untuk memberikan perspektif lain menggunakan alat yang sama ketika proyek menemui jalan buntu.

SSGB dan SSBB dalam Six Sigma struktur pendukung adalah kunci, sehingga untuk berbicara. Individu-individu ini adalah orang-orang yang harus menjual perubahan budaya dari proses lama ke proses Six Sigma baru di antara para pekerja. Budaya akan sangat menurun jika organisasi menghabiskan seluruh waktunya Pelatihan SSBB dan Master Black Belts. Ini seperti menciptakan suku dari semua kepala suku dan tanpa orang Indian untuk melaksanakan pekerjaan. Terlalu banyak SSBB, dan struktur dukungan Six Sigma menjadi kelebihan beban dengan Black Belt saling bergesekan. Inilah sebabnya mengapa sangat penting untuk membangun budaya dukungan Six Sigma dari atas ke bawah. Juara adalah bagian dalam struktur yang membuat panggilan dari berapa banyak SSBB, Master Black Belts, dan Green Belts diperlukan untuk menggeser budaya di dalam organisasi. Juara yang tidak berfungsi atau tidak memahami dapat menyebabkan bencana dalam Sistem Six Sigma.

Apa itu Six Sigma?

Konsep-konsep yang mengelilingi drive untuk kualitas Six Sigma pada dasarnya adalah statistik dan probabilitas. Dalam bahasa yang sederhana, konsep-konsep ini mendidih menjadi, "Seberapa yakin saya bahwa apa yang saya rencanakan akan terjadi akan benar-benar terjadi?" Pada dasarnya, konsep Six Sigma berkaitan dengan mengukur dan meningkatkan seberapa dekat kita sampai pada apa yang akan kita lakukan.

Apa pun yang kami lakukan bervariasi, meskipun hanya sedikit, dari rencana. Karena tidak ada hasil yang benar-benar sesuai dengan niat kita, kita biasanya berpikir dalam hal rentang penerimaan untuk apa pun yang kita rencanakan. Jangkauan penerimaan (atau batas toleransi) tersebut menanggapi penggunaan yang dimaksudkan dari produk tenaga kerja kita – kebutuhan dan harapan pelanggan.

Inilah contohnya. Pertimbangkan bagaimana batas toleransi Anda mungkin terstruktur untuk menanggapi harapan pelanggan dalam dua instruksi ini:

"Potong dua kentang sedang menjadi batu seperempat inci." dan "Bor dan ketuk dua lubang seperempat inci di braket baja karbon."

Berapa kisaran penerimaan Anda — atau toleransi — untuk nilai seperempat inci? (Petunjuk: kubus kentang 5/16 "mungkin akan diterima; lubang berulir 5/16 mungkin tidak akan.) Pertimbangan lain dalam pembuatan kubus dan lubang kentang akan menjadi kemampuan yang melekat pada cara Anda memproduksi seperempat inci dimensi-kemampuan proses. Apakah Anda mengiris kentang dengan pisau atau Anda menggunakan alat pengiris khusus dengan pisau yang sudah ditentukan sebelumnya?

Apakah Anda mengebor lubang dengan bor portabel atau apakah Anda menggunakan mesin bor? Jika kita mengukur cukup banyak kubus dan lubang kentang, kemampuan dari berbagai proses akan berbicara kepada kita. Bahasa mereka adalah kurva distribusi.

Kurva distribusi memberitahu kita tidak hanya seberapa baik proses yang telah kita lakukan; mereka juga memberi tahu kami kemungkinan apa yang akan dilakukan proses selanjutnya. Para ahli statistik mengelompokkan probabilitas-probabilitas tersebut dalam segmen kurva distribusi yang disebut deviasi standar dari mean. Simbol yang mereka gunakan untuk standar deviasi adalah huruf sigma Yunani huruf kecil.

Untuk setiap proses dengan distribusi standar (sesuatu yang terlihat seperti kurva berbentuk lonceng), probabilitasnya adalah 68,26% bahwa nilai berikutnya akan berada dalam satu standar deviasi dari mean. Probabilitasnya adalah 95,44% bahwa nilai berikutnya yang sama akan jatuh dalam dua standar deviasi. Probabilitasnya adalah 99,73% yang akan berada dalam tiga sigma; dan 99,994% bahwa itu akan berada dalam empat sigma.

Jika rentang penerimaan, atau batas toleransi, untuk produk Anda berada di atau di luar titik sigma empat pada kurva distribusi untuk proses Anda, Anda hampir pasti menghasilkan bahan yang dapat diterima setiap kali disediakan, tentu saja, bahwa proses Anda berpusat dan tetap berpusat pada nilai target Anda.

Sayangnya, bahkan jika Anda dapat memusatkan proses Anda sekali, itu akan cenderung melayang. Data eksperimental menunjukkan bahwa sebagian besar proses yang berada dalam kendali masih melayang sekitar 1,5 sigma di kedua sisi titik tengahnya dari waktu ke waktu.

Ini berarti bahwa probabilitas nyata dari suatu proses dengan batas toleransi pada empat sigma, menghasilkan materi yang dapat diterima sebenarnya lebih seperti 98,76%, bukan 99,994%.

Untuk mencapai hasil proses yang mendekati sempurna, kurva kapabilitas proses harus sesuai dengan toleransi sehingga toleransi berada pada atau di luar enam standar deviasi, atau Six Sigma, pada kurva distribusi. Itulah mengapa kami memanggil kualitas Six Sigma tujuan kami.

Kualitas membuat kita kuat

Di masa lalu, kearifan konvensional mengatakan bahwa tingkat kualitas yang tinggi lebih mahal dalam jangka panjang daripada kualitas yang lebih buruk, meningkatkan harga yang harus Anda minta untuk produk Anda dan membuat Anda kurang kompetitif. Menyeimbangkan kualitas dengan biaya dianggap sebagai kunci keberlangsungan ekonomi. Penemuan mengejutkan dari perusahaan yang awalnya mengembangkan Six Sigma, atau kualitas kelas dunia, adalah kualitas terbaik tidak lebih mahal. Sebenarnya biaya kurang. Alasan untuk ini adalah sesuatu yang disebut biaya-kualitas. Biaya-kualitas sebenarnya biaya menyimpang dari kualitas membayar untuk hal-hal seperti pengerjaan ulang, skrap dan klaim garansi. Melakukan hal yang benar pada kali pertama – bahkan jika dibutuhkan lebih banyak upaya untuk mencapai tingkat kinerja tersebut – sebenarnya biaya jauh lebih rendah daripada menciptakan kemudian menemukan dan memperbaiki cacat.

Memotret untuk Six Sigma:

Sebuah dongeng ilustratif

Logika yang mendasari kualitas Six Sigma melibatkan beberapa pemahaman tentang peran variasi statistik. Inilah cerita tentang itu. Robin Hood keluar di padang rumput berlatih untuk kontes memanah yang akan diadakan minggu depan di kastil. Setelah 100 tembakan pertama Robin, Friar Tuck, Master Black Belt milik Robin dalam panahan, menambahkan jumlah pukulan di mata sasaran masing-masing. Dia menemukan bahwa Robin memukul dalam mata banteng 68% dari waktu.

Friar Tuck memplot hasil praktik target Robin pada grafik yang disebut histogram. Hasilnya terlihat seperti ini. "Perhatikan bahwa batangan di grafik membentuk kurva yang terlihat seperti lonceng," kata si biarawan. "Ini adalah kurva distribusi standar. Setiap proses yang bervariasi secara seragam di sekitar titik pusat akan membentuk plot yang terlihat seperti kurva lonceng yang halus, jika Anda membuat cukup banyak uji coba atau, dalam hal ini, menembakkan panah yang cukup."

Robin menggaruk kepalanya. Friar Tuck menjelaskan bahwa proses Robin melibatkan pemilihan panah lurus (bahan mentah); memegang busur dengan stabil dan dengan lancar melepaskan tali busur (faktor manusia); kayu dari busur dan kekuatan tali (mesin); dan teknik yang bertujuan untuk memusatkan proses pada mata banteng (kalibrasi dan kontrol proses statistik).

Produk dari proses Robin adalah panah dalam target. Lebih khusus lagi, produk yang memuaskan pelanggan adalah panah yang memberi skor. Panah di luar lingkaran ketiga pada target ini tidak dihitung, jadi itu adalah cacat. Proses Robin tampaknya 100% dalam spesifikasi. Dengan kata lain, setiap produk yang dihasilkan dapat diterima di mata pelanggan.

"Kamu tampak sebagai pemanah tiga sampai empat-sigma," lanjut sang biarawan. "Kami harus mengukur lebih banyak lubang untuk mengetahui dengan pasti, tapi mari kita asumsikan bahwa 99,99% dari skor tembakan Anda, bahwa Anda adalah penembak empat sigma." Robin melangkah pergi untuk memberi tahu orang-orangnya.

Keesokan harinya, angin terus berubah arah; ada kabut tipis. Robin pikir dia merasakan dingin datang. Apapun alasannya, prosesnya tidak tetap berpusat pada mean seperti sebelumnya. Bahkan, itu tidak dapat diprediksi sebanyak 1,5 sigma baik di sisi rata-rata. Sekarang, bukannya tidak menghasilkan cacat, setelah seratus tembakan, Robin telah menghasilkan cacat, lubang di luar lingkaran ketiga. Bahkan, bukan 99,99% dari tembakannya yang mencetak hanya 99,38%.

Sementara ini mungkin tidak tampak banyak berubah, bayangkan bahwa, alih-alih menembak pada target, Robin adalah lubang pengeboran laser di baling-baling turbin. Katakanlah ada 100 lubang di setiap pisau. Kemungkinan menghasilkan bahkan satu pisau bebas cacat tidak akan bagus. (Karena ciptaan cacat akan acak, prosesnya akan menghasilkan bilah yang bagus serta beberapa bilah dengan beberapa cacat.)

Tanpa menginspeksi semuanya berkali-kali (belum lagi menghabiskan jumlah yang sangat banyak untuk pengerjaan ulang dan menolak material), Robin, sang pengebor laser, akan merasa hampir tidak mungkin untuk memberikan bahkan satu set pisau turbin dengan lubang yang dibor dengan benar.

Tidak hanya produsen empat-sigma yang harus menghabiskan banyak waktu dan uang untuk mencari dan memperbaiki cacat sebelum produk dapat dikirimkan, tetapi karena inspeksi tidak dapat menemukan semua cacat, dia juga harus memperbaiki masalah setelah mereka sampai ke pelanggan. Produser Six Sigma, di sisi lain, akan dapat berkonsentrasi hanya pada beberapa cacat untuk lebih meningkatkan proses.

Bagaimana alat kualitas Six Sigma membantu? Jika Robin pemanah menggunakan alat-alat itu untuk menjadi penembak jitu Six Sigma daripada penembak jitu empat-sigma, ketika dia pergi ke angin dan hujan, dia akan tetap membuat setiap skor tembakan. Beberapa panah mungkin sekarang berada di lingkaran kedua, tetapi mereka semua masih dapat diterima oleh pelanggan, menjamin hadiah pertama pada kontes. Robin driller laser juga akan berhasil; dia akan membuat bilah turbin bebas cacat.

Langkah-langkah di jalan menuju kualitas Six Sigma:

1. Pengukuran

Kualitas Six Sigma berarti mencapai standar bisnis yang membuat kurang dari 3,4 kesalahan per juta peluang untuk membuat kesalahan.

Standar kualitas ini mencakup desain, manufaktur, pemasaran, administrasi, layanan, dan semua aspek pendukung bisnis. Setiap orang memiliki tujuan kualitas yang sama dan pada dasarnya metode yang sama untuk mencapainya. Meskipun aplikasi untuk desain dan manufaktur mesin sudah jelas, tujuan kinerja Six Sigma — dan sebagian besar alat yang sama — juga berlaku untuk proses yang lebih lunak dan lebih lunak.

Setelah proyek perbaikan telah didefinisikan dengan jelas dan dibatasi, elemen pertama dalam proses peningkatan kualitas adalah pengukuran kinerja. Tuntutan pengukuran yang efektif mengambil pandangan statistik dari semua proses dan semua masalah. Ketergantungan pada data dan logika ini sangat penting untuk mengejar kualitas Six Sigma.

Langkah selanjutnya adalah mengetahui apa yang harus diukur. Penentuan tingkat sigma pada dasarnya didasarkan pada menghitung cacat, jadi kita harus mengukur frekuensi cacat. Kesalahan atau cacat dalam proses manufaktur cenderung relatif mudah untuk mendefinisikan hanya kegagalan untuk memenuhi spesifikasi. Untuk memperluas aplikasi ke proses lain dan untuk lebih meningkatkan produksi, definisi baru sangat membantu: cacat adalah kegagalan untuk memenuhi persyaratan kepuasan pelanggan, dan pelanggan selalu menjadi orang berikutnya dalam proses.

Pada fase awal ini, Anda akan memilih karakteristik kritis-ke-kualitas yang Anda rencanakan untuk ditingkatkan. Ini akan didasarkan pada analisis kebutuhan pelanggan Anda- (biasanya menggunakan alat seperti Penyebaran Fungsi Kualitas.) Setelah Anda dengan jelas mendefinisikan standar kinerja Anda dan memvalidasi sistem pengukuran Anda (dengan keandalan pengukur dan studi pengulangan), Anda kemudian akan dapat menentukan kapabilitas proses jangka pendek dan jangka panjang dan kinerja proses aktual (Cp dan Cpk).

2. Analisis

Langkah kedua adalah mendefinisikan tujuan kinerja dan mengidentifikasi sumber variasi proses. Sebagai sebuah bisnis, kami telah menetapkan kinerja Six Sigma dari semua proses dalam lima tahun sebagai tujuan kami. Ini harus diterjemahkan ke dalam tujuan spesifik dalam setiap operasi dan proses. Untuk mengidentifikasi sumber variasi, setelah menghitung cacat, kita harus menentukan kapan, di mana dan bagaimana itu terjadi. Banyak alat dapat digunakan untuk mengidentifikasi penyebab variasi yang menciptakan cacat.

Ini termasuk alat yang banyak orang telah lihat sebelumnya (pemetaan proses, diagram Pareto, diagram tulang ikan, histogram, diagram pencar, grafik run) dan beberapa yang mungkin baru (diagram afinitas, diagram kotak-dan-kumis, analisis multivariat, pengujian hipotesis) .

3. Peningkatan

Fase ini melibatkan penyaringan untuk kemungkinan penyebab variasi dan menemukan keterkaitan di antara mereka. (Alat yang umum digunakan dalam fase ini adalah Desain Percobaan atau DOE.) Memahami keterkaitan kompleks ini, kemudian memungkinkan pengaturan toleransi proses individu yang berinteraksi untuk menghasilkan hasil yang diinginkan.

4. Kontrol

Pada Tahap Kontrol, proses validasi sistem pengukuran dan kemampuan mengevaluasi diulang untuk memastikan perbaikan yang terjadi. Langkah-langkah kemudian diambil untuk mengontrol proses yang ditingkatkan. (Beberapa contoh alat yang digunakan dalam fase ini adalah pengendalian proses statistik, pemeriksaan kesalahan dan audit kualitas internal.)

Kata-kata Bijak tentang Kualitas

Jika Anda percaya itu wajar untuk memiliki cacat, dan kualitas itu terdiri dari menemukan cacat dan memperbaiki mereka sebelum mereka sampai ke pelanggan, Anda hanya menunggu untuk keluar dari bisnis. Untuk meningkatkan kecepatan dan kualitas, Anda harus mengukurnya terlebih dahulu – dan Anda harus menggunakan ukuran umum.

Ukuran bisnis umum yang mendorong peningkatan kualitas kami adalah cacat per unit kerja dan waktu siklus per unit kerja. Langkah-langkah ini berlaku sama untuk desain, produksi, pemasaran, layanan, dukungan dan administrasi.

Setiap orang bertanggung jawab untuk menghasilkan kualitas; oleh karena itu, setiap orang harus diukur dan bertanggung jawab atas kualitas. Mengukur kualitas dalam suatu organisasi dan mengejar tingkat peningkatan yang agresif adalah tanggung jawab manajemen operasional.

Pelanggan menginginkan pengiriman tepat waktu, produk yang berfungsi dengan segera, tidak ada kegagalan kehidupan awal dan produk yang dapat diandalkan selama masa pakainya. Jika proses membuat cacat, pelanggan tidak dapat dengan mudah diselamatkan dari mereka dengan inspeksi dan pengujian.

Desain yang kuat (yang baik dalam kemampuan proses yang ada untuk memproduksinya) adalah kunci untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan mengurangi biaya. Jalan menuju desain yang kuat adalah melalui rekayasa konkuren dan proses desain terintegrasi.

Karena kualitas yang lebih tinggi pada akhirnya mengurangi biaya, produsen dengan kualitas tertinggi paling mampu menjadi produsen dengan biaya terendah dan, oleh karena itu, pesaing paling efektif di pasar.